不知怎么过的审！今天安利部电影

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安利一部电影

不知怎么过的审！今天小哈要来安利一部特别的电影，两天后，7月6日，希望你能走进电影院，看一部了不起的中国电影：《我不是药神》

电影主人公程勇，乍一看是一个十足的渣男，家庭暴力殴打老婆、抛弃老爷子不赡养，更夸张的是他开保健品店卖“印度神油”，并成为了唯一的收入来源，至于效果当然“呵呵”了。

一天，一位不速之客意外到访，打破了神油老板的平凡人生…

访客吕受益，是一位慢性白血病患者，为了活命他必须长期服用一种瑞士进口特效药，这种药4万块一盒，一年要吃掉好几十万，而同款印度产仿制药，可比正版药便宜多了。

吕受益觉得程老板在印度有门道，就希望让老板“代购”，虽然走私仿制药违法，但对生活窘迫的程勇来说，这种送上门的好生意不赚白不赚。

于是，程勇从一个交不起房租的男性保健品商贩，一跃成为印度仿制药的独家代理商，收获巨额利润同时还被病患们封为：药神。

药神名头越来越大，生意越来越好，当然后面的故事是患者、药厂、警方…统统被卷入了这个极具争议的事件中。

现实世界中，是有这样的人存在的。

“药侠”陆勇，一位慢性粒细胞白血病患者，2004年开始不仅自己购买印度生产的仿制药，他还把购买流程写成攻略或者协助病友代购。

2015年1月10日，陆勇在首都机场被捕。7天后，司法机关向法院撤回起诉。1月29日，陆勇获释。

▲“药侠”陆勇（图片来自腾讯新闻）

围绕“陆勇案”的争议从来没有停止过，现实世界存在大量非黑即白的灰色空间，孰对孰错恐怕谁也不能给出一个绝对正确的答案。

而这部电影反映的，正是当下复杂棘手的中国公共医疗众多问题的缩影之一。

你一定会觉得很奇怪，为什么小哈今天突然要安利这部电影。

因为小哈最近研究发现，百年GE因为业绩巨差，惨遭道琼斯指数无情除名，而替换掉GE在道指位置的正是一家叫“沃尔格林”的连锁药房。

具体详情您可以参考《百年GE被“踢出”道指，历史光芒可否照亮前路》

这是一家创始于1901年的连锁药房，横跨百年沧桑历史但始终保持发展与长盛不衰的，我们可以笑称他是美国“同仁堂”。结合当下医改推进的巨大难度，以及多方利益体的之间的直接冲突，研究这家“百年药房”或许有很强烈的现实意义。

一起来扒扒“美国同仁堂”

一个国家的医疗和基本药物制度，是社会基本制度的基础构成之一。作为发达国家的美国，其基本医疗制度和医药分家模式，以及发达现代的各类保险计划和高度市场化运作的各类经济组织，也是大家经常研究和借鉴的对象。

以“沃尔格林”和“CVS”等为代表的“药房”，占据医药分家模式下的药品流通的终端环节，也是这种大背景下的高度市场化运作的红利享受者。

可是同样是做“药店”，为何“沃尔格林”与其他的做药房的企业不同，能在百年间保持长盛不衰向前发展，并最终成功跻身道指？

翻看 “沃尔格林”这家百年老店的历史，我们似乎找到了一些答案。别看这家企业牌子老，可是每个历史阶段的玩法堪称经典，甚至有一种“连锁之王”的架势。

1901年，在鞋厂打工的沃尔格林先生因为意外导致手指骨折，成为一名运动员的梦想也夭折了，灰心的来到伊利诺伊州迪克森市的一家药店打工，并在一年半后来到芝加哥继续在当地药店打工。

随后，凭着勤奋的工作态度，沃尔格林受到了芝加哥几位顶尖药剂师的指导和帮助，并着手收购了第一家药店，敏感且富有商业意识的沃尔格林对当时的药店行业越发不满，决心重新制定行业游戏规则，从此开启了一个医药连锁帝国的辉煌历程！

从药店的设计规划到商品品类的丰富，以及服务和价格的优化，一些新玩法开始了：通过新颖、明亮的照明设计为客户提供了一个愉悦、温馨的购物环境；员工都要适时地向每一位客户问好；货柜走廊率先拓宽营造一个让人舒适的购物空间；商品品类得以优化和丰富；药店首次引入日用百货类商品；并凭着扎实的专业药剂推荐能力，药店赢得了更多的客户信任。

1909年，随着改革的成功，沃尔格林第二家药店开业了。然而竞争对手的模仿，保持和扩大竞争优势成为眼下需要解决的问题。

春夏，药店店推出各种口味的清凉苏打水给客户；秋冬，药店向客户提供热气腾腾的可口食物和快餐。这种前所未有的创举，使沃尔格林药店再度超越了竞争对手、再一次获得了消费者的认可。

客户在沃尔格林药店购买食品的时候，会利用充裕的等待时间了解或购买其它健康类产品，这一骚操作不但巩固了铁杆粉，更吸引了一批新客户。

1922年，在突破20家连锁店后，沃尔格林研发推出了爆品麦乳精，消费者为了购买麦乳精可以将药店围得水泄不通。

1927年，突破400家门店的沃尔格林IPO，沃尔格林甚至成为很多人面见的约定碰头地点。

二战后，沃尔格林更是敏锐的发现开放式购物将是未来零售业的发展方向，并开始改造药店通过开放式来取代柜台性服务，又一次领先其它竞争对手。到1975年，沃尔格林坐拥633家药店，1500多个药剂师，每年处理处方达3000万张，年销售额突破10亿美元。

1981年，5家沃尔格林门店部署了通过卫星连网的计算机系统，这是沃尔格林进入信息化时代，并开始借助IT力量的第一步。这也让沃尔格林成了美国历史上第二大人造卫星使用者（第一是美国政府）。

1997年，沃尔格林内部上线了Intercom Plus系统，让所有的门店真正能够做到药品信息和资源的共享，打破了地理时间的限制真正成为一个有机整体。同时，该套系统很好的支持了处方的电子化流转使得药剂师更好更快的为患者提供服务，沃尔格林再次成为行业内领袖。

1999年，沃尔格林推出了药品B2C电商平台，让客户方便隐秘的购买药品和保健品。

2005年，沃尔格林门店总数达到4953家，正是借助现代化的信息技术，使得如此庞大的系统正常运转快速扩张。

进入新千年，今天的沃尔格林已经成长为世界第一大医药连锁药店，在产品、渠道、服务之间整合重构，并形成了稳固的业务结构做到全渠道的覆盖。

沃尔格林已经成为每个美国人生活的一部分，除了能在7.5公里的地理范围内覆盖每一个美国人，更多的融合还体现在：

对于慢性病患者，需要长期服用处方药来维持疗效。除了患者首次就医，需要在医生处获得电子处方，然后去实体药房开药并对接登记社保信息。后续持续用药，患者只需要通过沃尔格林的手机APP扫描药盒上的条形码，来进行处方药的线上续方和邮购快速寄送。 

远程视频在线问诊和药店内分诊，更是照顾到了许多不能及时享受或者便利对接医疗资源的群体。

围绕处方和用药记录，为职业医生、药师、FDA、政府管理机构、社会和商业医疗保险提供无缝的数字化集成，在保护患者隐私的同时实时对接。

当然，渠道门店以及供应链流通体系的系统化建设，包括后台的电子处方、物流配送、企业资源和供应链管理系统，也无时无刻不在为这种基础模式提供有力支撑。

在沃尔格林的战略中，线下药店是其布局的核心，而线上渠道只是为了更紧密的连接药店和用户。

沃尔格林没有单独提过B2C或者O2O之类的战略，也没有计划让线上医药电商成为独立的利润中心，更多的是将其作为沃尔格林的数字营销渠道和会员管理体系，这一套从2012年开始贯彻执行的战略，按照今天的观点来说，就是火热的“全渠道管理”模式。

迄今，沃尔格林每天服务客户600万，每年开出处方数超过8亿张，处方单数占美国市场的20%，其线上电商每月有超过6800万访客，零售业务中，处方药占据了约七成。

依靠药店为中心的综合式体验场所，为企业和保险公司提供有竞争力的医保方案，便捷服务和深度了解用药客户，完善的IT及信息化基础支持，依靠科技作为第一生产力，或许这就是沃尔格林的成功之道。

中国未来：处方外流+医药电商？

从全球经营看，医药分家是必然趋势，美日等发达国家约有70%的药品流通是通过类似沃尔格林的非医院渠道进行销售的，其中七成是高毛利的处方药。

对比下中国市场， 从数据上看，2015年我国公立医院总收入为2.08万亿元，药占比为36.2%，远高于发达国家水平。根据IMS的统计，2015年中国处方药市场规模约9900亿，大约占药品总规模70%，其中处方药市场三大渠道（医院、零售药店、第三终端）占比分别为77%、10%及13%。

我国医改核心要求之一就是打破“以药养医”的局面，从2017年9月底开始，全国所有公立医院取消药品加成，同时2017年前四批200个试点城市公立医院药占比总体降到30%左右。

严控药占比之后，药房将从医院的利润中心转化为成本中心，推动医院逐步将药房剥离。

政策对药品和处方外流的主要引导方向是零售药店。除了医药分开之外，公立医院严控药占比、零加成政策，以及流通整治也推动了药品和处方加速外流。

在迎接处方外流的过程中，出现了诸多有益的尝试，包括DTP药房、药房托管、零售药店院边店、互联网+医药新零售模式、药店+诊所、院外处方流转平台等。

同时，政策上的鼓励连锁药店发展，探索医疗机构处方信息、医保结算信息与药品零售消费信息互联互通、实时共享。建设统一、开放的医保结算接口，支持相关机构开展网上购药等应用，也为这种变革提供了种种便利。

综合来看，基于公立医院综合改革和流通整治，医药分开已经是大势所趋，在配套政策和解决方案明晰之前，行业将在政策推动下进行缓慢适应和尝试，为全面迎接医药分开探路。

而零售药店和渠道，正是医改背景下处方外流的最大受益者。我们通过医院药占比下降的规模来简单计算处方外流的规模，据国家卫计委统计年鉴，2015年公立医院总收入为20843亿元，药占比为36.2%。若公立医院收入保持8-9%的年均增速，则2018年总收入将至2.66万亿左右，药占比保持不变的情况下，药品收入为9629亿元，若药占比控制到30%，则有约1650亿的处方将流出。

而作为外流渠道之一的电商渠道，在中国薄弱的线下、不完善的就医体系与廉价人工背景下，理论上比美国更大的市场机会，而互联网结合医药流通终端，能给社会、患者更各方面带来巨大的便利。

而残酷的现实总是会打脸。

以处方药的网售来说，自从2014年5月原国家药监局公布了《互联网食品药品经营监督管理办法（征求意见稿）》（其中第八条明确提出“互联网药品经营者应当按照药品分类管理规定的要求，凭处方销售处方药”，这一规定被认为是网售解禁的“原点”）之后，时至今日解禁的正式文件不但迟迟未出台，相反在“征询”的过程中政策环境却越发的趋紧。

毋庸置疑，这肯定是多方面博弈下导致的结果，尽管解禁呼声很高，但是落地推进依然艰巨且漫长。

阻力首先来自于监管部门本身。

药品事关人命，审慎的态度自然可以理解，但很多限制发展的问题近些年都已经迎刃而解了。

比如药品追溯问题，但互联网和信息化，正是快速实现药品流通追溯的监管的基础工具。

比如药品的配送问题，部分药品需要特殊的存储运输条件，但是顺丰、京东等三方机构已经具备优越的药品流通和冷链运输能力。

比如责任归属问题，多头和跨地区的管理，使得医疗事件的责任归属认定无法突破地域性的限制，与互联网突破地理限制的特点相左。

比如监督管理能力，行政部门对于互联网能力的陌生，使得现有条件下的法律和行政管理在一定节点上不能与之匹配，甚至有“懒政”之嫌。

来自医院和医生的阻力。

由于历史原因，我国公立医疗系统的收入严重依赖药品，造成药占比高、药价高、利益输送、医药贿赂等问题。在这种背景下，医改核心任务之一就是取消“以药养医”。

与处方药紧密相关的“处方”和背后的“处方权”，让处方的“生产者”医院和医生，在现有“以药养医”背景下，成为了现有政策的受益者。尽管有药占比、零加成、医保支付价等各种限制规则和政策，但凭借对处方的控制权和主动性，利益关系还是“剪不断理还乱”。

就连前一段时间积极推行的DTP药房模式（Direct To Patient，医药企业对于新特药，绕过中间渠道直接施药于患者），由于未能完全破除医院和托管药房之间的利益关系，且存在托管费用过高等问题，目前托管药房模式正遭遇尴尬境地，行业非议之声简直不绝于耳。

这样的大背景下，别说医改僵持化过程中困难推进的处方外流了，处方药的网售似乎也因为前提缺失而成为伪命题。

来自实体药店的阻力。

药品电商和网售流通，为美国的传统医药零售企业，带来了巨大的收益，也巩固了企业地位。线上与线下相辅相成结合的模式，不但为企业带来了规模效益，更是为患者和社会带了了便利，可谓双赢。

可在今年6月初，多家实体药店集体上书药监局，要求暂停解禁处方药网售。这难道是来自组织内部的敌人？

其实导致这种局面的原因，传统医药连锁企业对“医药电商”有自己的看法，在维护扩大现有利益还是积极投入互联网的抉择中，选择了前者。另一方面，基于对“淘宝”等电商对传统零售的颠覆，更多还未寻求变化的传统医药连锁企业内心是惧怕的，尤其是听到“阿里”、“京东”等互联网大佬也在不断的入局医药电商行业。

一方面，对于互联网集合医药零售的模式，基于认知不足和IT基础设施不完善的问题，这类企业不知如何下手触网；另一方面，药店行业刚好到了“重新洗牌的时代”，众连锁店想借助国家推进医药分离尽快接入第三方处方共享平台，以承接医院处方外流，而其他玩家通过互联网的搅局会让他们失去同盟优势，因此打压新的入局者并依靠处方外流站稳脚跟后，再逐步学习和慢慢转型以实现“互联网+”。

与此同时，尽管国内处方药市场零售药店终端占比提高到9.8%，但目前来看，在零售药店行业内部，处方外流最大的受益者，是和医院合作紧密的国药系、上药系、华润系的药店。

或许是基于此，中国医药商业协会零售药店分会出面，倡议16家全国主流连锁药店抱团，试图建立医疗、医保、零售药店三方共享处方信息平台。

脱离企业之间竞争，从行业角度看，实体药店与网络药店分别对应不同场景下的用药需求，二者虽有重合，但更大程度是互补相承的关系，就像非处方药的实体药店与医药电商，二者在品类上具有天然的区隔。从长远来看，实体药店仍是处方药网售的受益者，只是要经历一段或长或短的“阵痛”而已。

最后

作为人口基数最大的经济体，无论是是社会制度还是经济实力，中国都是处于发展和剧烈变化的过程中。

电影《我不是药神》反映的问题，正是当前社会发展过程中制度变革和多方利益博弈的一个缩影。

或许，中国未来会走上一条和现有发达国家不同的，具有中国特色的公共医疗政策，或许，医改推进过程中，还会碰到多种多样的问题。

庆幸的是，有这样的电影，能把这个冷峻的世界变得温柔一点，也有更多的行业或互联网从业者，让商业服务社会，为中国薄弱线下环境和不完善就医体系中的患者，带来更多的便利和温暖。

读懂中国“患者”并为他们做好服务，虽然在医疗资源极度不平衡的今天，“患者”大部分时间依然是弱势群体，但长久来看，可持续的商业虽然要追逐利润，更是要有点温度！

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